Aula 04 · 2 de setembro · 8h em ponto
Duas pessoas.
O mesmo prédio.
Duas organizações.
Percepção e atitudes: por que quem está dentro e quem está fora descrevem lugares diferentes — e o que a gestão faz com essa diferença.
INB009 · Gestão Organizacional · Unidade 2.2 · Prof. Pedro Henrique Mariosa
ilustração
Três aulas até aqui
O que a gente já construiu junto.
12/08 · Aula 01O chefe que eu não quero ser
Vocês escreveram vinte frases sobre a pior chefia que já tiveram. Agrupadas, elas viraram um diagnóstico: respeito no trato e orientação ao cliente no topo — e reconhecimento em zero. Ali nasceu a lista de competências do administrador contemporâneo.
19/08 · Aula 02Tecnologia não gere: expõe
Trabalho, tecnologia, organização e gestão. A conclusão que a turma tirou: a ferramenta acelera o que já existe. Processo bom fica melhor; bagunça vira bagunça por escrito. Quem não desenha o processo, automatiza a bagunça.
26/08 · Aula 03Toda organização é uma engrenagem
Fayol, 1916: planejar, organizar, dirigir, controlar — não é lista, é ciclo. Cada mesa declarou uma organização real daqui, apontou o gargalo com evidência, e o relatório técnico nasceu.
Três aulas, uma linha só: gestão é o que separa quem corrige cedo de quem descobre tarde. Vamos ver quanto disso ficou.
Como a manhã vai correr
Duas teorias, uma dinâmica no meio.
8h00
Recap das três aulas e o termômetro.
8h20
Teoria I — o processo perceptivo e a atribuição.
8h50
Vocês — as duas respostas no telão, painel e rodada.
9h30
Teoria II — atitudes, atalhos e decisão.
10h05
O 1º Exercício Escolar e os combinados.
Vinte minutos de aquecimento, trinta de teoria, quarenta de vocês, mais trinta de teoria, e a última meia hora para organizar a entrega da semana que vem. Ninguém fica duas horas ouvindo.
Termômetro · 5 minutos
Duas perguntas. Sem nota, sem susto.
01
Cada um no seu celular. Sozinho — consultar o colega estraga o termômetro.
02
Duas perguntas de alternativa sobre as aulas 02 e 03. Trinta segundos cada.
03
As barras sobem no telão na hora — sem nome de ninguém. Depois eu abro o gabarito.
Errar aqui não custa nada. O que custa caro é eu seguir para a matéria nova achando que ficou tudo entendido. Respondam o que vocês acham de verdade.
Termômetro · pergunta
…
G revela o gabarito · 0 respostas até agora
Termômetro · pergunta
…
G revela o gabarito · 0 respostas até agora
E a tarefa que vocês trouxeram
O ciclo girou. Agora vem o ruído.
01O ciclo
Planejar, organizar, dirigir, controlar. Cem anos, mesma engrenagem.
02A ficha da mesa
Cada mesa declarou uma organização real daqui e apontou o gargalo.
03A evidência
Vimos, ouvimos ou medimos — nunca "eu acho". Isso vale de novo hoje.
04O dever de casa
A mesma pergunta a duas pessoas: uma de dentro e um cliente. É com isso que a aula começa.
Hoje o ciclo não muda. O que muda é a matéria-prima da decisão: o gestor nunca decide sobre a realidade — decide sobre a leitura que ele tem dela.
Teoria I · o processo perceptivo
Percepção não é ver. É construir.
1 · SelecionarO mundo manda mais sinal do que cabe. O cérebro escolhe uma fração — e ignora o resto sem avisar você.
→
2 · OrganizarO que passou é encaixado num padrão conhecido: figura e fundo, semelhança, proximidade, continuidade.
→
3 · InterpretarO padrão ganha sentido — e é esse sentido, não o fato, que vira comportamento.
Davis e Newstrom chamam isso de mapa cognitivo: cada pessoa carrega um mapa do lugar onde trabalha, e nenhum mapa é o território. Dois funcionários do mesmo setor operam mapas diferentes — e brigam achando que discutem fatos.
O que decide o que você enxerga
Três filtros entre o fato e você.
Quem percebeExpectativa, interesse, humor, experiência passada, o que está em jogo para você. Quem foi mal atendido uma vez enxerga descaso onde há fila.
O alvoNada é percebido isolado. O mesmo funcionário calado parece tímido ao lado de um falante e arrogante ao lado de outro calado.
A situaçãoHora, lugar, quem está por perto. A mesma bronca a sós é orientação; no balcão, na frente do cliente, é humilhação.
É por isso que o mural da aula 01 estava cheio de "na frente de todo mundo". Não era só o que o chefe dizia — era a situação em que dizia.
ilustração
Teoria da atribuição · Heider, Kelley
Depois de ver, a gente explica.
Interno
a causa é a pessoa: ela é assim, é preguiçosa, é dedicada.
Externo
a causa é a situação: o sistema caiu, o barco atrasou, faltou material.
Kelley diz que a gente decide entre os dois olhando três coisas: consenso (os outros fazem igual?), distintividade (só acontece nessa tarefa?) e consistência (acontece sempre?).
O erro nº 1
Erro fundamental de atribuição
Para o outro, a causa é o caráter. Para mim, é a circunstância. "Ele chegou tarde porque é relaxado; eu cheguei tarde porque o barco atrasou."
Viés autobenéfico
O acerto é mérito meu; o erro é culpa do contexto. Gestor que só faz isso nunca corrige nada.
Por que isso é gestão, e não psicologia: a demissão, a promoção, a advertência e a escala de fim de semana são decididas com base em atribuição. Quem erra a causa, erra a medida — e depois cobra do funcionário um problema que era do processo.
Agora é de vocês · 20 minutos
Ponham as duas respostas no telão.
01
Mesma mesa da semana passada, mesma organização. Uma ficha por mesa.
02
As duas respostas palavra por palavra — a de dentro e a do cliente. Não resumam, não melhorem.
03
Digam se bateram. E arrisquem uma hipótese: o que explica a diferença?
Não conseguiu perguntar durante a semana? Pergunte agora, por WhatsApp ou ligando — leva três minutos, e a mesa entrega com a resposta de verdade em vez de inventada.
Ao vivo · dentro × fora
A mesma organização, contada duas vezes.
Acompanhe no celular as fichas chegando
Olhem a barra: quantas mesas descobriram que dentro e fora não falam da mesma coisa. Essa distância tem nome técnico — e tem custo.
A rodada · noventa segundos por mesa
agora apresenta
Esperando as fichas...
de dentro
de fora · cliente
1:30
N chama a próxima · T liga e pausa · R zera. Leiam as duas frases e digam a hipótese da mesa.
Unidade 2.2
Percepção e atitudes
organizacionais.
Segunda metade: o que a gente faz com o que percebe — e como isso vira decisão, injustiça ou correção.
Teoria II · o que é uma atitude
Atitude tem três andares.
CognitivoO que eu penso
"Essa chefia não escuta ninguém." É a crença — vem direto da percepção do andar anterior.
AfetivoO que eu sinto
"Eu detesto reunião de segunda." É o sentimento colado na crença. É o andar mais difícil de mudar.
ComportamentalO que eu faço
"Eu não falo mais nada em reunião." É a intenção de agir — e é só esse andar que a organização vê.
Por isso treinamento sozinho quase nunca muda nada: ele mexe no primeiro andar e deixa os outros dois de pé. Informação muda crença; experiência muda sentimento; regra e consequência mudam comportamento. Gestão que quer mudança precisa dos três.
Festinger · 1957
Quando pensar e fazer se contradizem.
Dissonância cognitiva é o desconforto de sustentar duas coisas incompatíveis: "eu sou honesto" e "eu não registro tudo no caixa". O desconforto é real, e a pessoa vai reduzir ele de algum jeito.
Quanto mais importante o assunto, mais forte a pressão — e menos a pessoa escolhe o caminho difícil.
- Muda o comportamento — o caminho caro. Passa a registrar tudo.
- Muda a crença — o caminho barato. "Todo mundo faz isso aqui."
- Reduz a importância — o mais comum. "É um troco, não muda nada."
Leitura de gestor: quando a organização cobra um valor que ela mesma não pratica, ela não produz coerência — produz cinismo. As pessoas ajustam a crença para caber no comportamento que a rotina exige. É assim que "aqui é assim mesmo" nasce.
Estereótipos e preconceitos organizacionais
Os atalhos que viram injustiça.
Percepção seletivaSó vejo o que confirma o que já penso. O atraso do funcionário de quem não gosto eu registro; o do outro, esqueço.
Efeito haloUma qualidade contamina o julgamento inteiro. Chegou bem-vestido, logo é competente.
Efeito de contrasteO candidato é avaliado contra o anterior, não contra o critério. Ordem da fila vira nota.
ProjeçãoSuponho que os outros querem o que eu quero. "Ninguém liga para horário" — quem não liga sou eu.
EstereótipoJulgo a pessoa pelo grupo: a idade, o bairro, o sotaque, o lado da fronteira, a etnia, o gênero. É o atalho mais barato e o mais caro.
Profecia autorrealizávelTrato como incapaz, dou menos, cobro menos — e a pessoa entrega menos. Aí eu digo que estava certo.
Nenhum desses é maldade: são economias de esforço do cérebro. Viram preconceito quando ninguém os expõe — e a organização os transforma em escala, promoção e demissão.
ilustração
Aqui, não no livro
Como isso aparece no Alto Solimões.
"Esse é de comunidade"
O candidato de fora da sede vira "vai faltar quando o rio encher" antes de qualquer pergunta sobre o que ele sabe fazer.
"Cliente da outra margem"
A nacionalidade decide o preço, a fila e a paciência do atendimento — e ninguém escreveu essa regra em lugar nenhum.
"Ela é nova demais"
A ideia é boa até descobrirem a idade de quem falou. Efeito halo ao contrário, na reunião.
"O de sempre resolve"
A mesma pessoa recebe toda tarefa difícil porque "é a única confiável". A profecia se cumpre — e a equipe nunca aprende.
Reparem: em todos os quatro, alguém decidiu antes de olhar. É exatamente isso que método e fonte servem para impedir — no relatório técnico e na chefia.
Influência da percepção na tomada de decisão
Como blindar uma decisão.
- Critério antes do candidato. Escreva o que conta antes de olhar quem é — mata contraste e halo.
- Dado antes da impressão. Quantas vezes, em quanto tempo, quanto custou. Sem número, é atribuição.
- Duas fontes. Dentro e fora, como vocês fizeram hoje. Uma fonte só é um mapa, não o território.
- Alguém para discordar. Decisão em grupo sem discordância é a mesma decisão, repetida em coro.
- Volte depois. Compare o que aconteceu com o que você previu. É controle — o quarto pé do ciclo.
Herbert Simon
Racionalidade limitada
Ninguém decide com toda a informação: decide com a informação que a percepção deixou passar, e para na primeira alternativa que serve — não na melhor.
Consequência prática: o trabalho do gestor não é ser imparcial. É montar um processo que corrija a parcialidade dele.
Atividade da semana · vale nota
1º Exercício Escolar: o perfil do gestor contemporâneo.
01
Ensaio individual, 2 a 3 páginas. Entrega na próxima quarta, 09/09, no começo da aula.
02
Parta do que você viu na sua organização: as duas respostas de hoje, e a diferença entre elas.
03
Use, com o nome certo, ao menos três conceitos da aula de hoje e do ciclo da aula passada.
04
Feche respondendo: que gestor você não quer ser — e que processo evitaria isso.
Como eu corrijo
Fundamentação: os conceitos aparecem com o nome certo e no lugar certo.
Análise crítica: você discute, não repete o slide.
Aplicação: a organização real aparece com cena, fonte e detalhe.
Corta nota: texto sem fonte, conceito decorado sem uso, e organização genérica ("as empresas em geral").
Sem computador? Manuscrito legível vale. O que não vale é entregar depois da chamada de quarta.
Os combinados
Três coisas saem daqui.
- A ficha das duas respostas enviada hoje — é ela que entra no ensaio e no relatório.
- O ensaio "O perfil do gestor contemporâneo" na quarta, 09/09, no começo da aula.
- E a pergunta que fica: na sua organização, quem decide sem olhar? Traga um exemplo.
8h00 em ponto. O primeiro slide entra no telão às 8h00, com a sala cheia ou não.
Até quarta que vem
Ninguém gere
o que enxerga.
Gere o que mede.
Semana que vem: comportamento e aprendizagem organizacional — como uma organização inteira aprende, ou repete o mesmo erro por vinte anos.
